算是运气，因为大剧院装机的负责人周某汇报对象是谢子聪，而我正好又有他的联系方式。所以要点的需求核对就直接跟他说了。但也忽略了，一个重要的细节，这点也是同事跟我说的，让我想到关键点：当前负责人的汇报对象的需求双方存在差异时，必须转达他的汇报对象意见与他进行核对共同确认。这也体现了对他甲方职务的存在的相应尊重，避免了客观上不利于我方的争执风险。
这次有失误的地方：
- 我没有让同事产生放心凝聚感，主要在于没有更积极承担更多责任
- 关心；没注意到与协助同事谈及他的家长里短，做过的事情记录优缺点
- 没有向协助同事谈及完成工作的重点事项
在零散的装置各种软体，需要人工一步步干预，但这样无法集中注意力，这是从同事装机遗忘部分要求发现的。自动化除了轻松，还让人有了时间，确认、完善工作，也可放心的去关注到其他要事上。19年的末期事情确实有些多了，不过今天的事情，我发现如今做事与过去做事有些很大的不同：
- 过去我是为了完成某件事而完成
- 潜移默化的做好事情
潜移默化也许是大公司流程规范所致，回想起来确实，是从被动转主动的过程：
需求一次次的变更，分行之间的要求又是各有差异，具体细节又有微小而容易忽视的地方，忙乱时或是放松时，老是不走心的出错，做过很多费时费力的无用功，为此挨过不少批评也降过薪；从此，“被迫”也不得不与客户核对并确认需求，平安的需求虽然很有条理，但因各行之间的需求差异，规则变更频繁，始终很难制定一个通用的方案。因此，也是常常去做确认需求执行的作业。
受理工单负责总行标装期间，疏忽的地方：
- 只是向协助同事介绍了完成作业的步骤，完全没去说明易导致流程出错的地方
- 没有说明完成作业的重要性，以及导致出错的引发一系列连续性问题
- 没注意协助同事的行事风格在哪种情景下，作业时会出现跳出说明之外操作隐患
平安方面内部也出了些状况，负责各分行与当前分行运营主管出现了方案争议。在跟我们销售（职位级别高）反馈时，他对我表明以下要点：
- 变更最好留下记录的文件（纸、签字、聊天记录），防止不承认的万一
- 出现不合理的需求，可以反馈给他，由他出面协调
之所以为客户经理，不只是面对客户进行对外销售那么单一，还应关注因客户存在某些的不合理规划导致售后出现的一些问题，针对这些问题提出异议进行妥善协商。